Menurut arti
katanya, motivasi atau motivation berarti motif, Penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan. Dalam kamus
administrasi, Drs. The Liang Gie CS, memberikan perumusan akan motivating
atau pendorong kegiatan sebagai berikut: “pekerjaan yang dilakukan oleh seorang
manajer dalam memberikan insprasi, semangat dan dorongan kepada orang lain,
dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan. Pemberian dorongan
ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang atau karyawan agar mereka
besemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang-orang
tersebut.
·
George R. Terry berpendapat “motivasi kerja adalah
suatu keinginan dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk bertindak
sesuatu”.
·
G. Terry mengemukakan bahwa “Motivasi diartikan
sebagai mengusahakan supaya seseorang dapat menyelesaikan mempekerjaan dengan
semangat karena ia ingin melaksanakannya”.
·
M. Manullang memberikan pengertian motivasi sebagai
pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer memberikan inspirasi, semangat
dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk mengambil
tindakan-tindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan
orang-orang karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil
sebagaimana dikehendaki dari orang-orang tersebut.
B. DASAR-DASAR POKOK MOTIVASI KERJA
Pada
dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat
mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan produkitvitas kerja karyawan
sehingga berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaaan. Sumber motivasi ada tiga faktor, yakni (1). Kemungkinan untuk berkembang,
(2). Jenis pekerjaan ,dan (3). Apakah mereka dapat merasa bangga menjadi bagian
dari perusahaan tempat mereka bekerja.
Di samping
itu terdapat beberapa aspek yang terpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan,
yakni: rasa aman dalam bekerja, mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif.
Lingkungan kerja yang menyengangkan, penghargaan atas prestasi kerja dan
perlakuan yang adil dari manajemen. Dengan melibatkan karyawan dalam
pengambilan keputusan, pekerjaan yang menarik menantang, kelompok dan
rekan-rekan kerja yang menyenangkan, kejelasan akan standar keberhasilan,
output yang diharapkan serta, bangga terhadap pekerjaan dan perusahaan dapat
menjadi faktor pemicu kerja karyawan.
Pada
dasarnya proses dapat digambarkan jika seseorang tidak puas akan mengakibatkan
ketegangan, yang pada akhirnya akan mencapai jalan atau tindakan untuk memenuhi
dan terus mencari kepuasan yang menurut ukurannya sendiri sudah sesuai dan
harus terpenuhi. Langkah ini sebagai suatu usaha yang bagus, namun tidak
produktif dapat mewujudkan hasil kerja atau target kerja.
C. TEORI-TEORI MOTIVASI KERJA
1. Teori A. H.
Maslow
Teori motivasi yang sangat terkenal adalah toeri kebutuan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan, yaitu: kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Seperti terlihat pada gambar berikut:
Aktualisasi diri
Kebutuhan untuk menggunakan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu
Teori motivasi yang sangat terkenal adalah toeri kebutuan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan, yaitu: kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri. Seperti terlihat pada gambar berikut:
Aktualisasi diri
Kebutuhan untuk menggunakan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu
Penghargaan
diri
Kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain
Kepemilikan sosial
Kebutuhan untuk memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai
Rasa aman
Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup
Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual, sebagai kebutuhan terendah
Kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain
Kepemilikan sosial
Kebutuhan untuk memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai
Rasa aman
Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan dan lingkungan hidup
Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual, sebagai kebutuhan terendah
Diagram di atas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori Maslow. Semakin ke atas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah atau kuantitas manusia yang memiliki kriteria kebutuhannya, contohnya kebutuhan kategori self actualization/kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasikan cita-cita/harapan individu untuk mengembangkan bakat yang dimilikinya. Jika dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat Indonesia, sumber daya manusia kita masih banyak pada peringkat kebutuhan fisiologis.
2. Teori David
Mc Uelland
David Mc Clelland direktur pusat penelitian kepribadian di Universitas Harvard menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam organisasi tentang motivasi mereka. Mc Clelland theory of needs memfokuskan kepada tiga hal, yaitu:
David Mc Clelland direktur pusat penelitian kepribadian di Universitas Harvard menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam organisasi tentang motivasi mereka. Mc Clelland theory of needs memfokuskan kepada tiga hal, yaitu:
·
Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for a
chievement); kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.
·
Kebutuhan dalam kekuasaan/ororitas kerja (need for
power), kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam keadaan yang wajar dan
bijaksana dalam tugasnya masing-masing.
·
Kebutuhan untk berafiliasi (need for affiliation);
hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebik dekat rekan kerja dalam organisasi.
3. Toeri Mc
Gregor
Dogles Mc Gregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia; negatif dengan tanda x dan positif dengan tanda Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, Mc. Gregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut:
Dogles Mc Gregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia; negatif dengan tanda x dan positif dengan tanda Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, Mc. Gregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut:
Ø Teori X
(negatif) merumuskan asumsi seperti:
Manusia sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja.
Manusia sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja.
·
Semenjak manusia tidak menyukai pekerjaannya, mereka
harus diatur dan di kontrol bahkan mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum
jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.
·
Manusia akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari
tujuan formal sebisa mungkin.
·
Kebanyakan manusia menempatkan keamanan dan di atas
faktor lainnya yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya
dengan sedikit ambisi.
Ø Sebaliknya
teori Y (positif) memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut:
·
Manusia dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang
wajar, lumrah dan alamiah
·
Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrakan
diri sendiri jika mereka melakukan komitmen yang sangat objektif.
·
Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan
inovatif adalah tersebar secara meluas diberbagai kalangan tidak hanya dari
kalangan top manajemen/dewan direksi jadi teori MC. Gregor ini lebih memihak
kepada asumsi-asusmi Y dari perilaku sumber daya manusia di dalam organisasi.
Boleh jadi, ide-ide secara partisipasi manusia dalam kepuasan kerjanya.
4. Teori
Frederick Herzberg
Menurut
teori Herzberg, faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap pegawai,
yakni yang mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja baik terjadi dari:
·
Achievement (keberhasilan pelaksanaan)
Agar seorang bawahan dapat berhasil dalam pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil. Selanjutnya agar pemimpin memberi semangat pada para pegawainya sehingga pegawai telah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu.
Agar seorang bawahan dapat berhasil dalam pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil. Selanjutnya agar pemimpin memberi semangat pada para pegawainya sehingga pegawai telah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu.
·
Recognition (pengakuan)
Pengakuan terhadap keberhasilan pegawai dapat dilakukan berbagai cara, yaitu:
- Memberi surat penghargaan
- Memberi hadiah berupa uang tunai
- Memberi medali, surat penghargaan, dan hadiah uang tunai
- Memberi kenaikan gaji dan promosi
Pengakuan terhadap keberhasilan pegawai dapat dilakukan berbagai cara, yaitu:
- Memberi surat penghargaan
- Memberi hadiah berupa uang tunai
- Memberi medali, surat penghargaan, dan hadiah uang tunai
- Memberi kenaikan gaji dan promosi
·
The work it self (pekerjaan itu sendiri)
Pemimpin membuat usaha-usaha yang riil dan meyakinkan, sehingga pegawai mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan berusaha menghindarkan kebosanan dalam pekerjaan pegawai serta mengusahakan agar pegawai sudah tepat dalam pekerjaannya.
Pemimpin membuat usaha-usaha yang riil dan meyakinkan, sehingga pegawai mengerti akan pentingnya pekerjaan yang dilakukannya dan berusaha menghindarkan kebosanan dalam pekerjaan pegawai serta mengusahakan agar pegawai sudah tepat dalam pekerjaannya.
·
Responsibilities (tanggung jawab)
Agar responsibilities benar-benar menjadi motivator bagi pegawai, pemimpin harus menghindari supervise yang ketat, dengan memberikan pegawai bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi.
Agar responsibilities benar-benar menjadi motivator bagi pegawai, pemimpin harus menghindari supervise yang ketat, dengan memberikan pegawai bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi.
·
Advancement (pengembangan)
Agar faktor ini benar-benar berfungsi sebagai motivator maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Selanjutnya pemimpin memberi rekomendasi tentang pegawai yang siap untuk mengembangkan, untuk menaikkan pangkatnnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan.
Agar faktor ini benar-benar berfungsi sebagai motivator maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Selanjutnya pemimpin memberi rekomendasi tentang pegawai yang siap untuk mengembangkan, untuk menaikkan pangkatnnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan.
D. PRINSIP-PRINSIP DALAM MOTIVASI KERJA
Menurut
Anwar Prabu Mangkunegara (2000:100) terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi
kerja karyawan, yaitu :
1. Prinsip
Partisipasi
Dalam upaya
memotivasi kerja,karyawan perlu
diberikan kesempatan ikut berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan
dicapai oleh pemimpin.
2. Prinsip
Komunikasi
Pemimpin
mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian
tugas, dengan informasi yang jelas, karyawan akan lebih mudah dimotivasi
kerjanya.
3. Prinsip
Mengakui Andil Bawahan
Pemimpin
mengakui bahwa bawahan mempunyai andil di dalam usaha pencapaian tujuan. Dengan
pengakuan tersebut, karyawan akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
4. Prinsip
Pendelegasian Wewenang
Pemimpin
yang memberikan otoritas atau wewenang kepada karyawan bawahan untuk
sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya,
akan membuat karyawan yang bersangkutan menjadi termotivasi untuk mencapai
tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.
5. Prinsip
Memberi Perhatian
Pemimpin
memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan karyawan bawahan, akan
memotivasi karyawan bekerja apa yang diharapkan pemimpin.
E.
FAKTOR-FAKTOR
YANG MEMPENGARUHI MOTIVASI
Motivasi seseorang sangat dipengaruhi oleh dua faktor,
yaitu :
a.
Faktor Internal; faktor
yang berasal dari dalam diri individu, terdiri atas:
1. Persepsi individu
mengenai diri sendiri; seseorang termotivasi atau tidak untuk melakukan sesuatu
banyak tergantung pada proses kognitif berupa persepsi. Persepsi seseorang
tentang dirinya sendiri akan mendorong dan mengarahkan perilaku seseorang
untuk bertindak;
2. Harga diri
dan prestasi; faktor ini mendorong atau mengarahkan indvidu (memotivasi) untuk
berusaha agar menjadi pribadi yang mandiri, kuat, dan memperoleh kebebasan
serta mendapatkan status tertentu dalam lingkungan masyarakat; serta dapat
mendorong individu untuk berprestasi;
3. Harapan;
adanya harapan-harapan akan masa depan. Harapan ini merupakan informasi
objektif dari lingkungan yang mempengaruhi sikap dan perasaan subjektif
seseorang. Harapan merupakan tujuan dari perilaku.
4. Kebutuhan;
manusia dimotivasi oleh kebutuhan untuk menjadikan dirinya sendiri yang
berfungsi secara penuh, sehingga mampu meraih potensinya secara total.
Kebutuhan akan mendorong dan mengarahkan seseorang untuk mencari atau
menghindari, mengarahkan dan memberi respon terhadap tekanan yang dialaminya.
5. Kepuasan
kerja; lebih merupakan suatu dorongan afektif yang muncul dalam diri individu
untuk mencapai goal atau tujuan yang diinginkan dari suatu perilaku.
b.
Faktor Eksternal; faktor
yang berasal dari luar diri individu, terdiri atas:
1. Jenis dan
sifat pekerjaan; dorongan untuk bekerja pada jenis dan sifat pekerjaan tertentu
sesuai dengan objek pekerjaan yang tersedia akan mengarahkan individu untuk
menentukan sikap atau pilihan pekerjaan yang akan ditekuni. Kondisi ini juga
dapat dipengaruhi oleh sejauh mana nilai imbalan yang dimiliki oleh objek
pekerjaan dimaksud;
2. Kelompok
kerja dimana individu bergabung; kelompok kerja atau organisasi tempat dimana
individu bergabung dapat mendorong atau mengarahkan perilaku individu dalam
mencapai suatu tujuan perilaku tertentu; peranan kelompok atau organisasi ini
dapat membantu individu mendapatkan kebutuhan akan nilai-nilai kebenaran,
kejujuran, kebajikan serta dapat memberikan arti bagi individu sehubungan
dengan kiprahnya dalam kehidupan sosial.
3. Situasi
lingkungan pada umumnya; setiap individu terdorong untuk berhubungan dengan
rasa mampunya dalam melakukan interaksi secara efektif dengan lingkungannya;
4. Sistem
imbalan yang diterima; imbalan merupakan karakteristik atau kualitas dari objek
pemuas yang dibutuhkan oleh seseorang yang dapat mempengaruhi motivasi atau
dapat mengubah arah tingkah laku dari satu objek ke objek lain yang mempunyai
nilai imbalan yang lebih besar. Sistem pemberian imbalan dapat mendorong
individu untuk berperilaku dalam mencapai tujuan; perilaku dipandang sebagai
tujuan, sehingga ketika tujuan tercapai maka akan timbul imbalan.
F.
MOTIVASI BERSIFAT POSITIF
Setiap
pemimpin harus mempelajari setiap perilaku karyawan agar bisa menggunakan motivasi
yang tepat dan cocok.
v Penghargaan
terhadap pekerjaan
Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya dengan baik, berdiam diri saja tidak cukup. Terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa, komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Bagaimana penghargaan terhadap pekerjaan yang terselesaikan dengan baik akan menyenangkan hati itu.
Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya dengan baik, berdiam diri saja tidak cukup. Terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa, komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Bagaimana penghargaan terhadap pekerjaan yang terselesaikan dengan baik akan menyenangkan hati itu.
v Komunikasi
dan informasi
Pemberian informasi yang jelas akan sangat berguna untuk menghindari adanya gosip, desas-desus dan sebagainya harus ada informasi dan komunikasi kepada karyawan dengan baik, jelas dan terperinci. Hasilnya, setelah diberikan penjelasan atau informasi, mereka akan bersemangat atau termotivasi dalam bekerja.
Pemberian informasi yang jelas akan sangat berguna untuk menghindari adanya gosip, desas-desus dan sebagainya harus ada informasi dan komunikasi kepada karyawan dengan baik, jelas dan terperinci. Hasilnya, setelah diberikan penjelasan atau informasi, mereka akan bersemangat atau termotivasi dalam bekerja.
v Persaingan,
partisipasi dan kebanggaan
Pada umumnya, setiap orang sering bersaing secara sehat dan jujur. Sikap dasar ini bisa di manfaatkan oleh para pemimpin dengan memberikan motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya. Pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif. Dengan dijalankannya partisipasi ini bisa diperoleh manfaat, seperti bisa dibuatnya keputusan yang lebih baik karena banyak sumbangan pikiran, adanya penerimaan yang lebih besar terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan diperlukan. Kebanggan disini sebagai alat motivasi dengan persaingan dan pemberian penghargaan.
Pada umumnya, setiap orang sering bersaing secara sehat dan jujur. Sikap dasar ini bisa di manfaatkan oleh para pemimpin dengan memberikan motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya. Pemberian hadiah untuk yang menang merupakan bentuk motivasi positif. Dengan dijalankannya partisipasi ini bisa diperoleh manfaat, seperti bisa dibuatnya keputusan yang lebih baik karena banyak sumbangan pikiran, adanya penerimaan yang lebih besar terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan diperlukan. Kebanggan disini sebagai alat motivasi dengan persaingan dan pemberian penghargaan.
G. BERBAGAI PANDANGAN MOTIVASI KERJA
DALAM ORGANISASI
-
Model tradisional
Model motivasi tradisional dihubungkan dengan tokoh Fredrick Taylor untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan berhasil, para manajer menggunakan sistem upah. Semakin banyak mereka menghasilkan/mencapai hasil kerja yang sempurna, semakin besar penghasilan mereka.
Model motivasi tradisional dihubungkan dengan tokoh Fredrick Taylor untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan berhasil, para manajer menggunakan sistem upah. Semakin banyak mereka menghasilkan/mencapai hasil kerja yang sempurna, semakin besar penghasilan mereka.
-
Model hubungan manusiawi
Elton Maya dan peniliti tentang hubungan manusia lainnya menemukan bahwa kontak sosial yang dialami mereka, dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan merupakan hal-hal yang mengurangi motivasi dalam bekerja. Sehingga mereka menganjurkan para manajer bisa memotivasi karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial dan membuat mereka merasa penting dan berguna. Perusahaan mencoba untuk mengakui kebutuhan sosial karyawan dan mencoba memotivasi mereka dengan meningkatkan kepuasan kerja. Para karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil keputusan dalam pekerjaannya. Dalam model atasan mereka memperlakukan dengan baik dan tenggang rasa juga penuh perhatian atas kebutuhan mereka.
Elton Maya dan peniliti tentang hubungan manusia lainnya menemukan bahwa kontak sosial yang dialami mereka, dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan merupakan hal-hal yang mengurangi motivasi dalam bekerja. Sehingga mereka menganjurkan para manajer bisa memotivasi karyawan dengan mengakui kebutuhan sosial dan membuat mereka merasa penting dan berguna. Perusahaan mencoba untuk mengakui kebutuhan sosial karyawan dan mencoba memotivasi mereka dengan meningkatkan kepuasan kerja. Para karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil keputusan dalam pekerjaannya. Dalam model atasan mereka memperlakukan dengan baik dan tenggang rasa juga penuh perhatian atas kebutuhan mereka.
-
Model sumber daya manusia
Tugas manajer dalam model ini, bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, dimana setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan kemampuannya masing-masing.
Tugas manajer dalam model ini, bukanlah menyuap para karyawan dengan upah atau uang saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, dimana setiap karyawan menyumbangkan sesuai dengan kepentingan dan kemampuannya masing-masing.
H. INSENTIF BAGI PARA MANAJER DAN
EKSEKUTIF
1) Insentif
jangka pendek bonus tahunan
Hal ini bertujuan untuk motivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan dikaitkan dengan keuntungan perusahahaan. Bonus ini dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih 25% lebih dari total pembayaran. Tiga hal yang harus dipertimbangkan dalam hal ini adalah:
Hal ini bertujuan untuk motivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan dikaitkan dengan keuntungan perusahahaan. Bonus ini dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih 25% lebih dari total pembayaran. Tiga hal yang harus dipertimbangkan dalam hal ini adalah:
ü Memenuhi
syarat
Berdasarkan satu survei, sekitar 25% perusahaan memutuskan dapat memenuhi syarat berdasarkan pada sebuah kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan, level gaji pokok, dan pertimbangan kebebasan memilih,
Seorang eksekutif yang mendapatkan gaji dan $ 150.000 bisa mendapatkan bonus lagi 80%. Sedangkan seorang manajer yang mendapatkan $ 80.000 hanya bisa mendapatkan lagi 15% dari gaji bonus. Sebuah perusahaan biasa dapat membuat sebuah rencana dimana eksekutif bisa mendapatkan 45% dari gaji pokok, manajer 25% dan personalia penyeliaan 12%.
Berdasarkan satu survei, sekitar 25% perusahaan memutuskan dapat memenuhi syarat berdasarkan pada sebuah kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan, level gaji pokok, dan pertimbangan kebebasan memilih,
Seorang eksekutif yang mendapatkan gaji dan $ 150.000 bisa mendapatkan bonus lagi 80%. Sedangkan seorang manajer yang mendapatkan $ 80.000 hanya bisa mendapatkan lagi 15% dari gaji bonus. Sebuah perusahaan biasa dapat membuat sebuah rencana dimana eksekutif bisa mendapatkan 45% dari gaji pokok, manajer 25% dan personalia penyeliaan 12%.
ü Ukuran dana
Perusahaan juga harus memutuskan total jumlah bonus yang tersedia ukuran dana. Dalam hal ini perusahaan memiliki rumus masing-masing satu alternatif adalah menyimpan sebuah jumlah minimal keuntungan.
Perusahaan juga harus memutuskan total jumlah bonus yang tersedia ukuran dana. Dalam hal ini perusahaan memiliki rumus masing-masing satu alternatif adalah menyimpan sebuah jumlah minimal keuntungan.
ü Penghargaan
perorangan
Biasanya sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum, barangkali dua kali lipat bonus target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi syarat, dan penghargaan aktual mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung peringkat kinerja bagi setiap manajer, menghitung perkiraan bonus total awal, dan membandingkan total jumlah uang yang dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia. Jika diperlukan, mereka kemudian menyesuaikan perkiraan bonus perorangan.
Perusahaan harus memiliki peraturan yang tepat, antara lain: jangan membayar pembuat kinerja yang luar biasa dengan jumlah yang kurang daripada target penghargaan mereka, bagaimanapun kinerja organisatoris dana berikan mereka penghargan yang lebih besar daripada yang anda berikan bagi manajer lainnya.
Biasanya sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum, barangkali dua kali lipat bonus target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi syarat, dan penghargaan aktual mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung peringkat kinerja bagi setiap manajer, menghitung perkiraan bonus total awal, dan membandingkan total jumlah uang yang dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia. Jika diperlukan, mereka kemudian menyesuaikan perkiraan bonus perorangan.
Perusahaan harus memiliki peraturan yang tepat, antara lain: jangan membayar pembuat kinerja yang luar biasa dengan jumlah yang kurang daripada target penghargaan mereka, bagaimanapun kinerja organisatoris dana berikan mereka penghargan yang lebih besar daripada yang anda berikan bagi manajer lainnya.
2) Insentif
jangka panjang
Pengusaha menggunakannya untuk memasukkan perspektif ke dalam keputusan para eksekutif mereka, dengan memberikan mereka mengakumulasikan modal (biasanya opsi untuk membeli saham perusahaan) yang hanya dapat dibuangkan setelah sejumlah tahun tertentu, insentif itu antara lain:
Pengusaha menggunakannya untuk memasukkan perspektif ke dalam keputusan para eksekutif mereka, dengan memberikan mereka mengakumulasikan modal (biasanya opsi untuk membeli saham perusahaan) yang hanya dapat dibuangkan setelah sejumlah tahun tertentu, insentif itu antara lain:
ü Opsi saham
Opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari saham perusahaan dengan melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut dimasa mendatang, tetapi pada harga saat ini asumsinya adalah bahwa harga saham itu akan naik.
Opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari saham perusahaan dengan melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut dimasa mendatang, tetapi pada harga saat ini asumsinya adalah bahwa harga saham itu akan naik.
ü Rencana opsi
saham berbeda
Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki rencana opsi saham berbeda, rineka bagi karyawan penting (seperti eksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat berarti dari saham yang dapat diterima karyawan.
Program karyawan penting mungkin hanya sampai pada segelintir eksekutif puncak dan memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang ini dan mempertahankan mereka dalam dewan. Terlalu banyak opsi saham dapat menjadi terlalu berlebihan. Untuk itu, diperlukan pasar saham tergantung.
Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki rencana opsi saham berbeda, rineka bagi karyawan penting (seperti eksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat berarti dari saham yang dapat diterima karyawan.
Program karyawan penting mungkin hanya sampai pada segelintir eksekutif puncak dan memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang ini dan mempertahankan mereka dalam dewan. Terlalu banyak opsi saham dapat menjadi terlalu berlebihan. Untuk itu, diperlukan pasar saham tergantung.
ü Rencana lain
Rencana lain ini seperti hak apresiasi saham, rencana pencapaian kinerja, rencana saham terbatas dan rencana saham bayangan.
Rencana lain ini seperti hak apresiasi saham, rencana pencapaian kinerja, rencana saham terbatas dan rencana saham bayangan.
ü Rencana
kinerja
Rencana kinerja adalah rencana yang pembayaran nilainya tergantung atas kinerja keuangan yang diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode beberapa tahun atau disebut dengan bonus.
Rencana kinerja adalah rencana yang pembayaran nilainya tergantung atas kinerja keuangan yang diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode beberapa tahun atau disebut dengan bonus.
ü Tunai versus
opsi saham
Hal ini tetap berlaku walaupun perusahaan yang membayarkan bonus tunai telah menghabiskan lebih banyak dan untuk membayar rencana insentif mereka. Masalah yang paling serius adalah dengan mengenali ukuran kinerja yang tepat. Untuk itu hanya bisa menggunakan ukuran kinerja saham yang berhubungan dengan penciptaan kemakmuran pemegang saham. Seperti pengembalian hasil ekuiti.
Hal ini tetap berlaku walaupun perusahaan yang membayarkan bonus tunai telah menghabiskan lebih banyak dan untuk membayar rencana insentif mereka. Masalah yang paling serius adalah dengan mengenali ukuran kinerja yang tepat. Untuk itu hanya bisa menggunakan ukuran kinerja saham yang berhubungan dengan penciptaan kemakmuran pemegang saham. Seperti pengembalian hasil ekuiti.
I.
SUMBER-SUMBER KEPUASAN KARYAWAN
Kepuasan kerja adalah perasaan senang dan puas
karena pekerjaan yang dilakukannya. Kepuasan kerja ini berkaitan dengan
motivasi kerja. Beberapa ahli berpendapat bahwa kinerja (yang tinggi) akan menghasilkan
kepuasan dan tidak sebaliknya.
Pekerjaan yang untuk mengerjakannya memerlukan
pengetahuan dan keterampilan dirasa bernilai oleh yang mengerjakan, akan
menghasilkan kepuasan. Sebaliknya, jenis pekerjaan yang hanya memerlukan
pengetahuan dan keterampilan yang dinilai rendah tidak akan menghasilkan
kepuasan tetapi justru akan menghasilkan ketidakpuasan.
Ketidakpuasan kerja berakibat menurunnya
motivasi kerja. Sumber-seumber ketidakpuasan antara lain : kebosanan, penugasan
yang tidak sesuai, adanya gangguan-gangguan selama kerja, kekurangan fasilitas
kerja dan lain sebagainya.
Sumber-sumber kepuasan kerja antara lain :
ü
Mengetahui dirinya telah
berhasil dalam kerjanya;
ü
Merasa senang telah dapat
menggunakan pengeta-huan/keterampilannya;
ü
Mendapatkan pengembangan
keterampilan pribadi secara mental dan fisik;
ü
Kegiatan itu sendiri;
ü
Perkawanan dan kebersamaan;
ü
Kesempatan mempengaruhi
orang lain;
ü
Penghargaan (respect)
dari orang lain;
ü
Waktu untuk bepergian dan
liburan;
ü
Keamanan dalam penghasilan
dan kedudukan;
J. KESIMPULAN
-
Motivasi artinya dorongan, bertujuan untuk menggiatkan
orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil
sebagaimana dikehendaki dari orang-orang tersebut.
-
Sumber motivasi ada 3 yakni kemungkinan untuk
berkembang, jenis pekerjaan dan apakah merka dapat merasa bangga menjadi bagian
dari peusahaan tempat mereka bekerja.
-
Teori-teori motivasi kerja ini dikemukakan oleh
beberapa orang seperti A.H. Maslow, David Mc Clelland, Mc Gregor, Frederick
Herzberg.
-
Prinsip-prinsip dari motivasi
kerja terdiri dari prinsip partisipasi, prinsip komunikasi, prinsip mengakui andil bawahan, prinsip pendelegasian wewenang, dan prinsip memberi perhatian.
-
Setiap pemimpin itu harus mempelajari setiap prilaku karyawan
agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok-seperti penghargaan
terhadap pekerjaan, komunikasi dan informasi, pesaingan peristiwa dan
kebanggaan.
-
Pandangan motivasi kerja dalam organisasi ada 2: model
tradisional dan model hubungan manusiawi.
-
Insentif bagi para manajer dan eksekutif terbagi 2:
jangka pendek dan jangka panjang.
Keberhasilan yang panjang dating dari kerja keras, deikasi dan ketekunan
yang akan mengatasi hamper semua prasangka apapun, dan membuka pintu apapun.
(John H.Johnson)
DAFTAR PUSTAKA
M.Manullah,
Manajemen Personalia, Yogyakarta, Gadjah Mada University Press, 2001.
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Jakarta, PT. Raja Grafindo , 2006
M.Ma’ruf Abdullah, Manajemen Sumber Daya Manusia, Banjarmasin, Antasari Press, 2007
Bary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, Indonesia, PT Indeks Gremadia, 2005
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Jakarta, PT. Raja Grafindo , 2006
M.Ma’ruf Abdullah, Manajemen Sumber Daya Manusia, Banjarmasin, Antasari Press, 2007
Bary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, Indonesia, PT Indeks Gremadia, 2005
No comments:
Post a Comment